中国家居行业里的隐形冠军如何走向全国？

何为“中国式”隐形冠军？

在中国这个商业环境和社会环境下诞生和成长起来的隐形冠军，大家习惯性称之为“中国式隐形冠军”。

实际上，无论是日本、德国，还是中国的隐形冠军，大家的特质其实都差不多。有一点区别就是，在中国这个巨大的市场，任何一个领域里的冠军在体量上都会比日本、德国的冠军更大。

在赫尔曼西蒙的“隐形冠军”定义里，他提出了以下三个标准：

1、某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大；

2、年销售额一般不超过10亿元（除了少数的例外，样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）。

3、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。

若严格按照赫尔曼·西蒙所提出的定义和标准，其实很多中国的隐形冠军并不“达标”，核心原因在于很多中国的隐形冠军还没有能够在世界成为隐形冠军。

目前在中国，全球化量级的隐形冠军较少，大多都是基于中国市场。中国的隐形冠军必须走全球化道路，面对全球化的市场。将来十年、二十年、三十年之后，中国会成为全球最有消费力的市场，这也要求我们必须做到全球化。

聚焦，国际通用法则

在市场环境、文化土壤不尽相同的背景下，中国的隐形冠军企业如何做到世界级？

中国的传统文化宣扬“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，是支持“分散风险”而非“专业主义”的文化。这样的观念会影响企业家的战略决策和企业的发展。中国的市场经济是一个不断完善的过程，很多企业往多元化走，是基于这个企业在某个地方的影响，比如政商关系、资源优势等，往往企业获得了某些竞争优势，因此也有更多机会向多元化发展。但随着全球化的逐步深入，要遵循世界的标准、世界的原则，企业才会最终走向专业化。

这就好像在小市场里会诞生杂货店，在大市场里诞生专卖店。中国的隐形冠军如果不把目光放在全球市场，那最后只会发展成杂货店，因为为了增长，会生产更多产品，进入更多的领域。但全球的空间很大，所以企业会有专注发展的空间。企业必须聚焦、必须专注，必须放眼更窄的品类。

隐形冠军的原则和定位理论的原则（由美国知名商业大师、“定位之父”艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出）有很多相近，定位里有“聚焦”的战略，企业聚焦，才能更好地去往全球市场走。其实隐形冠军提供了一个很重要的范例，就是企业保持专业化，保持聚焦，保持创新，保持专注，这样的企业在一个领域里做到第一，做深做透，自然也会有比较好的利润。

关键不是隐形，而是成为冠军

隐形冠军是企业发展的一个过渡阶段，还是企业的终极目标？

西蒙在做隐形冠军企业命名的时候，有一处定义对外界、对企业产生了误导，就是“隐形”，其实，这些冠军企业并不是隐形的，它对公众来讲可能是隐形，但是对于它的客户来讲（尤其在toB端）是大名鼎鼎，数一数二的。

我接触中国企业家比较多，当一家企业变得很有名之后，受到外界的干扰越来越多，诱惑也越来越多，企业家就会利用这个知名度，探索多元化。从这层意义看，隐形有一个好处，就是不为人所知，可以专注地做一件事情。

所以从这个意义上看，隐形冠军战略不是一个阶段性的。因为隐形冠军背后的商业原则，本身也适用于非隐形冠军企业，比如聚焦、专注、创新。隐形冠军的企业可能需要一种价值观：做500强不如做500年，如果西蒙让我命名隐形冠军的话，我不会叫隐形冠军，我会叫“长寿冠军”。

“隐形”+“冠军”这是企业的长期战略，不是阶段的。当然你企业体量很大了，变得不隐形了，但你还是冠军，所以我说隐形冠军的关键不是隐形，而是成为冠军。

企业可以多元化，但品牌必须专业化

放眼望去，行业里多数隐形冠军企业是中间原件的产品商，而且都是代工、贴牌性质，品牌是否会成为该企业发展的一个障碍？更长远地看，中国式隐形冠军发展的最大的桎梏又是什么？

中国隐形冠军的最大障碍，首先是文化和理念的挑战，因为要聚焦很难。中国传统文化不是专业主义文化，不是聚焦的文化，而是多元化，是分散风险的文化，所以企业每天会遇到很多挑战。尤其要把中国的隐形冠军做成全球的隐形冠军，一个重要的挑战就是全球市场扩展经营的能力。

隐形企业的品牌并不是隐形的、不知名的，它做到了在行业领域里面数一数二，它在客户那里肯定是知名的。

有一天隐形冠军成为全球第一了，它要不要再增长？当然还是要再增长，要多元化。对企业而言，一个重要的认知是：企业可以多元化，但品牌要专业化。

（文章来源：定峰汇，侵删）